These five techniques can drive great strategic decision-making.

The Art of Asking Smarter Questions

提问的艺术

<h4 class="ideainbrief-title">概要</h4> <div class="ideainbrief-contents"> <h5>情况</h5> <p>各种组织都面临着增加的紧迫性和不确定性，提出明智问题的能力已经变得至关重要。但是商业专业人士并没有接受过正规培训。</p> <h5>为什么这么具有挑战性</h5> <p>管理人员的专业知识常常使他们盲目对待新想法。并且问题的流动在实时处理中可能很难，因此某些关注点和见解可能永远不会被提出。</p> <h5>解决方法</h5> <p>战略性问题可以分为五个领域：调查性问题，推测性问题，生产性问题，解释性问题和主观性问题。通过关注每一个领域，领导者和团队更有可能涵盖所有需要探讨的领域 - 他们将提出可能会被忽视的信息和选择。</p> </div>

作为美国芯片制造商英伟达公司的联合创始人和首席执行官，Jensen Huang 在一个需要灵活、创新思维的高速发展行业中运作。回顾他的领导风格是如何演变的，他告诉《纽约时报》，“我可能会给出更少的答案，而是问更多的问题…现在我几乎可以一整天只问问题而不做其他事情了。” 他继续说道，“通过探询，我帮助[我的管理团队]…探讨了他们未意识到需要探讨的想法。”

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  的确，领导者们已经认识到倾听、好奇心、学习和谦逊的重要性——这些品质对于熟练的质询至关重要。“问题风暴”——聚焦于提出问题而非寻找答案的头脑风暴——现在成为了一种创造力技术。但是，与律师、医生和心理学家不同，商界领袖并没有接受过正式的培训来了解应该提出何种问题。他们必须在实践中不断学习。（参见《
  问题的惊人力量
  》，哈佛商业评论，2018年5–6月，其他相关文献。）
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  这并不是一个通过提问大量问题希望最终找到正确问题的过程。前爱马仕创意发展副总裁科琳·多盖尔告诉我们：“在一小时的会议中，你能问的问题数量是有限的……那么你希望把时间花在哪里呢？当你问一个问题时，你就不可能再问另一个。” 如果某条问题线占据主导地位，它不可避免地会排挤掉其他问题。领导者还必须留意自满、收益递减、回避敏感话题和固执等情况。
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科技公司长期面临的紧迫感和不可预测性已经传播到更成熟的领域，提升了询问作为一种基本技能。人工智能的进步导致了从关键问题是答案至关重要的世界转变为重要的问题是。最大的区别不再是获取信息的渠道，而是制定聪明的提示的能力。“作为领导者，你没有答案; 你的工作人员 [有]，你的人员 [有]，”花旗银行的CEO简·弗雷泽告诉《财富》杂志。 “这完全改变了你领导组织的方式. 你必须释放创造力...创新并不是因为公司高层有个天才为一切提供答案而发生的。”

事实上，领导人已经认识到倾听、好奇、学习和谦逊的重要性——这些品质对于技巧犀利的审问至关重要。“问题风暴”—寻找问题而非答案的头脑风暴—现在已经成为一种创意技术。但与律师、医生和心理学家不同的是，商业领导人没有接受过关于提出何种问题的正式培训。他们必须边学边做。（参见“问题的惊人力量”，HBR，2018年5-6月等等。）

这不是一味希望最终碰运气问出正确问题的问题。爱马仕前创意发展副总裁Corinne Dauger告诉我们，“在一个小时的会议中，你只能问那么多问题….所以你想花时间在哪里呢？当你问一个问题时，就意味着你没有问另一个问题。”如果某一线索主导了，就必然排挤了其他问题。领导者还必须留意满足感、回报递减、回避敏感话题和顽固等问题。

这不是只是希望最终碰巧找到正确问题而提出很多问题的问题。爱马仕前创意发展副总裁柯琳·多杰告诉我们，“在一个小时的会议中，你只能问那么多问题……那么你想在哪里花时间呢？当你问一个问题时，就意味着你没有问另一个问题。”如果某一种询问方式占据主导地位，就必然会排挤其他方式。领导者还必须注意满足、收益递减、避免敏感话题和固执己见。

在过去的十年里，我们在研究和咨询中发现，某些类型的问题在商业世界中变得更加重要。在一个为期三年的项目中，我们邀请高管们探讨他们所面临的决策和他们所追求的调查类型。在本文中，我们分享了我们所学到的。我们提供了一个实用的框架，用于战略决策中所需提出的问题，并提供了一个工具，帮助您评估您的询问风格。

在我们制定框架之前，我们要特别强调一点：导致领导者和团队陷入困境的问题通常是他们未能提出的问题。这些问题不会自然而然地出现；它们需要提示和有意识的努力。它们可能与您和您的团队的个人或集体习惯、关注点和互动模式相抵触。

<div class="callout-contents"> <p><span class="callout">人工智能的进步已经引起了一场从关键答案至关重要的世界到问题至关重要的世界的重大变革。最大的区别在于能够制造智能提示。</span></p> </div>

这听起来像一个简单直接的过程，但失误却出奇地普遍。在2014年，法国铁路运营商SNCF的一组人员由于调查失败而在其150亿欧元购买1,860辆区域列车时忽略了一个重要数据。没人想到询问站台尺寸是否通用。而事实并非如此。这些列车被证明过于宽放发给1,300座老站台——这个失误花费了5,000万欧元来修复。西班牙列车运营商Renfe在2021年发现一个类似的疏忽：它订购的31辆最新型通勤列车太大，无法通过它们应该服务的多山地区的一些隧道。这个问题在列车建造之前被发现，但交付却大大延迟。

尽调查性问题有助于您深入识别和分析问题，推测性问题则有助于您更广泛地考虑问题。为了改变问题的框架或探索更具创意的解决方案，领导者们必须提出诸如“What if…?”和“What else…?”这样的问题。全球设计公司IDEO推广了这种方法。它系统地使用了在P&G年轻经理Min Basadur创造的概念“我们怎样能…”，以克服限制性假设并启动创造性问题解决。

考虑一下，新西兰艾美利克斯队创新的双体帆船是如何在2017年赢得国际体育最古老的奖杯，美洲杯的。船员们骑着静止自行车为船体的液压系统产生动力，而不是像往常一样转动手柄。许多观察者认为突破性问题是“要是我们使用腿力而不是手臂力会怎样？”然而，这并不是一个新的建议。其他竞争对手曾考虑过并拒绝了这个想法，不愿阻碍船员在船上移动的能力。甚至有一支队伍尝试过。

来自新西兰的团队更进一步，询问，“踏板系统还能实现什么？”团队意识到，它可以释放船员的双手，然后可以使用车把控制操作船只的液压系统。这样分配了船员的角色更均匀，并且可以快速执行多个动作。船可以更精确和激进地航行，导致在对阵奥拉克尔队美国队时取得了意外的胜利。

乐高公司的高层团队在2000年代初期对数字玩具的崛起做出回应时忽视了富有成效的问题。这家玩具制造商试图通过多元化摆脱困境，接连推出了几款产品。这些举措本身并非错误，但每一个都意味着进军一个邻近领域，比如软件（乐高电影制作器）、学习概念（乐高教育）或服装（乐高服装）。总体上，这些举措远远超出了公司的带宽范围，乐高在2003年遭受了巨大的亏损。在接下来的一年，新任首席执行官约尔根·维格·克努斯特普向董事会分享了他对问题的诊断：“我们不是每三到五年做一个相邻领域，而是每年做三到五个相邻领域。”他后来告诉麻省理工学院的教授大卫·罗伯逊：“突然之间，我们必须管理许多我们根本不了解的业务。我们没有足够的能力，也无法跟上节奏。”

解释性问题—— 意义理解问题—— 使合成能力得以实现。它们推动您不断重新定义核心问题—— 深入挖掘并询问，“这个问题究竟是什么？” 解释性问题是对调查问题、推测问题和生产性问题的自然追问，它们揭示了观察或思想的含义。在一个调查性问题之后，您可以问，“那么，如果这种趋势继续下去会发生什么？”在一个推测性问题之后，“那么，这个想法开辟了哪些机会？”在一个生产性问题之后，“那么，这意味着扩大规模或排序上的什么？”

最后一类问题与所有其他问题都不同。虽然它们涉及挑战的实质，但是却涉及个人保留、挫折、紧张和隐藏议程，这些因素可能使决策偏离正轨。 空中出租车公司的CEO Dirk Hoke 曾告诉我们：“当我们失败时，往往是因为没有考虑到情感因素。”

20世纪80年代初，人员问题作为竞争优势的概念在航空业中备受关注。西南航空公司当时的CEO赫布·凯勒赫尔意识到，通过将员工放在首位，并授权他们妥善对待客户，可以显著提高客户体验。瑞典航空公司（SAS）的CEO扬·卡尔松通过“颠倒金字塔”的方式转变了这家斯堪的纳维亚航空公司，以支持客户接触员工在“真实时刻”中的表现。（见“领导的工作”-《哈佛商业评论》，2001年12月。）在这两种情况下，管理者的角色变为辅导和支持——而非监控和控制——一线员工。他们学会向他们的内部客户提问：“我如何能帮到您？”

我们创建了一个工具，帮助人们评估他们的提问风格，并提供给了1200位全球高管。虽然综合结果显示五种我们描述的风格之间的分布均匀，但是个别答案显示出了严重的不平衡。超过三分之一的高管中，某一类别几乎不被重视。后续的访谈显示，许多领导者过于依赖那些带给他们成功的问题类型。他们过分依赖这些问题，而忽视了其他种类的探究。